En un mundo saturado de información y donde la ética parece sonar a música celestial, el último libro de Enrique Sueiro Villafranca (Pamplona, 1968) viene como anillo al dedo. Este directivo, asesor, profesor y doctor en Comunicación acaba de publicar Comunicar o no ser. Escuchar y gestionar percepciones: el nuevo liderazgo, una obra donde destaca la importancia de que los directivos escuchen voces críticas para conocer la realidad y, a partir de ahí, tomar las mejores decisiones para la empresa y los trabajadores. Porque el director general de TopTen Management Spain tiene muy claro que antes que la carrera profesional (el currículum) se encuentra la vida (vitae). Y por eso aspira a cumplir el 100% de lo que predica.

¿Por qué resulta tan importante la comunicación, hasta el punto de que, como deja entrever el título, quien no comunica no es?

Comunicar es connatural a existir. Comunicamos siempre, aun si hablar. Por ejemplo, acompañando a una persona en un funeral o al borde de la cama de un hospital. Esa comunicación es fáctica (hechos) y probablemente más efectiva que la retórica (palabras). En las organizaciones ocurre lo mismo en su comunicación interna y su proyección pública.

Y, sin embargo, coincide con Quintiliano en que primero hay que preocuparse de ser buena persona y, después, de ser buen comunicador, buen profesional.

Quintiliano añadía que un buen orador es una buena persona que habla bien. La ética no puede ser un anexo de la excelencia profesional, sino una dimensión integrada en ella. Por mencionar un fenómeno actual, creo que las redes sociales son fecundas cuando las raíces personales son profundas. De igual forma que saber idiomas es útil solo si tengo algo interesante que aprender o aportar. Y un elemento clave del ADN de la comunicación genuina: la verdad. Mentir prostituye la comunicación.

Su trabajo también presupone que lo que es bueno para la empresa es bueno para las personas que trabajan en ella, y viceversa. En tiempos de crisis cuesta creérselo.

Aplico a la Comunicación los modelos de gestión de Management de Javier Fernández Aguado que él describe como antropomórficos, es decir, con forma humana. Como la persona tiene una triple dimensión de inteligencia, voluntad y sentimientos, la empresa entrañablemente humana es económicamente sostenible. De ahí la importancia de no centrarse solo en la gestión del conocimiento, sino armonizarla con la gestión de la voluntad (Will Management) y de los sentimientos (Feelings Management) que desarrolla el citado pensador español. Si no lo creo, no lo veo: si ni siquiera aspiramos a ello, jamás lo conseguiremos. Es un reto que merece la alegría, no la pena.

El libro parece girar alrededor de la idea que sintetiza el subtítulo: los nuevos líderes saben escuchar y gestionar percepciones. ¿Insiste en ello porque ha comprobado que ni directivos ni colaboradores escuchamos bien?

Salta a la visa… y al oído. Como lo primero es antes, la comunicación empieza por escuchar; no para responder, sino para comprender. Solo cuando escuchamos y comprendemos (empatía) estamos en disposición de decir algo que, de verdad, aporte contenido a quien nos dirigimos. En comunicación lo decisivo no es lo que uno dice, sino lo que los demás entienden. Por eso el nuevo liderazgo se basa en escuchar y gestionar percepciones. Escuchar previene, ahorra, anima, vende y fideliza talento: cinco efectos muy útiles para cualquier persona y determinantes para un directivo.

¿Qué consejos les daría a Mariano Rajoy y Artur Mas para escucharse mejor?

A Mariano Rajoy sugeriría que no basta con manejar bien los datos, sino que han de armonizarse con el contexto y las emociones de los ciudadanos. Si entendiera bien qué son las percepciones, cuidaría la comunicación y conservaría el poder. A Artur Mas le propondría que escuchar está muy relacionado con saber mirar, tanto con el retrovisor para no repetir errores que otros ya cometieron, como con las luces largas para prever las consecuencias de sus decisiones.

Tampoco resulta fácil comunicar malas noticias. ¿Puede ponernos un par de ejemplos de una buena y una mala gestión de una crisis?

Positivo, el que relata Goleman sobre General Electric, cuando previó cerrar una fábrica y despedir a miles de personas. Junto con esa decisión dolorosa diseñó un plan que puede sintetizarse en gestionar bien la comunicación pretraumática. Como primera medida, la empresa comunicó la decisión a los afectados ¡dos años antes! Además, les explicó el porqué. En vez de limitarse a comunicar lo que iba a suceder, la compañía ayudó a los futuros despedidos a encontrar un nuevo trabajo, organizó un servicio de recolocación con atención gratuita de asesoría, etc. Esta humanización de la crisis no evitó lo ya previsto y comunicado: en efecto, se cerró la fábrica. Sin embargo, encuestados un año después, el 93 % de quienes habían perdido el empleo calificó como positiva la experiencia de trabajar en General Electric.

Negativo, el caso del accidente de BP en el Golfo de México: no escucharon a sus empleados que advirtieron del riesgo con antelación, tardaron en reaccionar y, cuando lo hicieron, agravaron la crisis con desafortunadas declaraciones de su presidente.

Es posible comunicar bien las malas noticias. Mi trabajo investigador en Comunicación médica me ha enseñado un criterio de ese ámbito muy aplicable a cualquier organización de deba comunicar algo desagradable. Primero adelantarse: detección precoz, que podemos adaptar como comunicación preventiva, prever lo previsible y contar lo contable. ¿Qué contar y cómo? La verdad soportable. Decir la verdad y hacerlo con sutileza para no aumentar el dolor que ya tienen los afectados.

Y confesándose un apasionado de la comunicación, advierte que lo fundamental radica en ser coherente, en ajustar la retórica a la realidad. 

Reconciliarse con la realidad, incluida la que no nos gusta, es clave para comunicar bien. Una sencilla prueba que no siempre superamos se resume en 11 palabras: hacer lo que se dice y decir lo que se hace. El resultado de conciliar comunicación y coherencia no es un sumatorio, sino un multiplicador exponencial que genera confianza.

Lo de pedir perdón y amar a las personas parece casi imposible en el entorno empresarial. ¿Vamos hacia un mundo más humano o todo lo contrario?

Estar de ida, no de vuelta, es la mejor manera de avanzar. En sentido estricto, la única. Pedir perdón es una forma entrañablemente humana de comunicación en situaciones delicadas. Se ha dicho que el perdón no cambia el pasado, pero sí el futuro. También es aplicable al entorno empresarial, donde apenas se practica porque pedir perdón se asocia –lógicamente– con debilidad, pero se olvida que también transmite autenticidad, si es sincero. Personalmente, prefiero ser auténtico a ser perfecto.

Y, ahora, cuéntenos cómo se organiza para poder escuchar(se) en un mundo saturado de datos, estímulos e información.

El Principio Pepa (primero las personas, después los papeles) me soluciona muchos dilemas. También me sirve cultivar momentos de silencio fértil, intentar leer todos los días un par de horas, discernir qué me libera y qué me coloniza... En definitiva, procurar transitar del querer saber al saber querer.